和圣元的创始人张亮约在午后采访，那时候北京刚进入酷暑。但是圣元国际位于通州的总部大楼非常宽敞和清澈，茂密的成排树林在知了声中摇曳，干净的路面给尘世的喧嚣带来一种宁静和清新。这一大片园区的空旷、肃穆，无时无刻不在彰显着圣元的实力。而令人振奋的是和张亮的交谈，他如此爽朗、真挚、直白，这也证实了坊间流传的对张亮的一种评价：“他是个极具个人魅力和领袖气质的企业家”。
三个小时的采访，张亮“知无不言，言无不尽”。 和这样的企业家聊天你会发现，对他们来说，白手起家，无我梦中，唯有对商业有足够的洞察力以及对未来可期才可以彰显出来的自信和底气。
采访到结尾处，张亮无比豁达： “今天我只有一项工作就接受你的采访，外界看不清圣元在做什么，但是作为局内人我只热衷我自己的目标，做的稳比做的全更重要。 当然，还有一顿饭，是晚上要和我多年的老伙计喝酒聊天。 ”真性情在张亮的脸上一览无余。
张亮：圣元蓄势，不争一时之快（一）-yb亚博全站首页
张亮上小学的时候就在北外附校学习西班牙语,大学攻读法语，以至于对语感极具天赋，工作以后因为跟老外接触频繁就又开始勤学法语。 以至于他经常自夸： “其实我的西班牙语讲的可好了，比法语还顺口。 ”大学在军校的严格教育下毕业，家人都以为他会成为一名优秀的军官，结果他“误打误撞”进入了乳粉行业。
大学毕业后，张亮入职到法国农业部在中国设立的一家原料供应协会上班，这是一个政府合作项目，对于张亮日后启动乳粉事业征程启动了决定性的作用。
当时法国的欧洲乳清公司正是协会的会员，而张亮则专门负责协助欧洲乳清公司对接中国企业的原料采购，并真正触及到了乳粉原料贸易的各个环节。
1992年，国家走市场化经济，这家协会也要解散，张亮发愁自己该何去何从。 而对国内外原料贸易流程的了如指掌，外加贸易对接报酬很高，张亮心想： “在国企当老总一年给10万都算不错了，而我现在就能挣到30万。 不行，落差太大 。 我不能给人打工，必须要自己找点事情做。 ”
左思右想后，张亮把目光投向了自己在协会积累的人脉资源，当时协会会员里法国的欧洲乳清公司是全世界最大的乳清粉供应商，在中欧贸易表现上也很稳定。
“现在没有了协会，但是我对原来的业务轻车熟路，为什么不能把协会不做的事情继续做下去？ ”于是他决定自己办公司的想法从冒头开始就一发而不可挡。
于是张亮主动联系了欧洲乳清公司，希望以公司的名义继续对接原来的业务合作关系，考虑到中国巨大的原料市场需求，对方欣然同意。
那时候国家不允许个人在北京成立外贸易公司，于是张亮南下注册商贸公司，其原料贸易事业正式开始了征程。
开工第一天，张亮就把原来在协会积累的会员公司业务都联系了一遍，业务开展的异常顺利。 那时候，国内贸易初始萌芽，非常具备稀缺性，而国内的乳粉原料对接贸易公司就张亮一家。 靶位瞄得非常精准的张亮在1992年就赚到了第一桶金。
接下去的3年里，张亮的贸易公司通过买卖交易，每年的收入稳定上升。 直到1995年，张亮开始对这套简单的贸易体系不再兴奋，“主要是这种简单稳定的贸易关系对我来说，没有技术含量，也没有所谓的成就感，其实我的内心还是有一些英雄主义色彩的，我想要内心丰足的奋战经历。 ”
接下去他又把目光从原料贸易关系投向了国内的婴幼儿奶粉产业运作。 为了了解乳业市场运作规则，他还多次跑到国外去调研国外奶粉品牌是如何做市场营销的，张亮发现了国内奶粉品牌和国外奶粉品牌在营销路径上的差距： 那个时候国外乳粉品牌已经在做消费者市场教育，妈妈班、亲子班等互动教育非常盛行，而国内的奶粉品牌基本没有涉及到消费者教育环节。
为什么会是这种现象呢？张亮经过市场调研发现，发现国内奶粉是处于供不应求的状态。每天，经销商和代理商的卡车就排队候在奶粉工厂生产车间门口，扛上直接就装车拉走。市场需求量很大，但是供应量却非常有限。“那时候你要想拿十箱袋的，还需要找关系，有些时候即使找了关系也没用。国内什么都缺，奶粉缺，乳清粉也缺，根本不需要营销。”
这一次，张亮又仿佛发现了新一轮市场契机，“国内奶粉那么缺，我有原料，为什么我自己不能做，我完全可以在国外做好婴幼儿奶粉的配方加工，回来分装就可以。 ”
这个想法冒出来以后，张亮兴奋了好几个月，于是他开始算账，发现从法国进口的奶粉成本虽然比国内的高，但是用“进口配方，国内分装，直接销售”的模式，既能保证产品高端质量，又能解决中国奶粉市场的需求问题，这是一场多么划算的买卖啊。
1997年，张亮主动找到了法国索迪亚公司，作为多年合作的乳清原料供应商。 索迪亚集团对张亮的人品和企业诚信非常认可，当时就一拍即合投资1000万成立新公司。 索迪亚占股55%，负责奶粉生产加工，张亮公司占股45%，负责奶粉品牌在中国的市场销售。 圣元奶粉由此诞生。
“给奶粉品牌取名字的时候，我们团队熬夜想了很久，我一直很喜欢‘圣’字，就定了，后来又把汉语大词典翻出来找到‘元’字，怎么解释？ 瞎编，我脑袋里猛然想到了‘伟大的开始’，哈哈。 本身做婴幼儿奶粉产业，就是一个伟大的事业，感觉还挺好。 士气很高涨。 就用这两个字吧。 ”张亮回忆过去依然豁达。
奶粉公司成立后，张亮以为顺水推舟的产业却遇到了瓶颈，正所谓“理想很丰满，现实很骨感”。
因为对奶粉流程体系布局的不完善和市场营销的不足，圣元团队在前两年举步维艰，因为是进口奶粉，欧洲又发生了口蹄疫和疯牛病，短短两年时间圣元的财务显示花光了1000万，虽然账面上还有资金在运转，但是讲究一板一眼的法国人只看财报显示。
于是双方又追加了投资，其中张亮团队又追加了550万，刚好达到1000万的资金投入。
2000年，当圣元奶粉销售刚刚有起色的时候，法国索迪亚公司因为战略调整，变卖海外资产决定宣布退出。
这一举措让张亮措手不及，经过交涉才知道索迪亚公司是法国最大的奶粉合作社，产业链很多，其中液奶品牌已经是法国第一品牌，而奶酪和酸奶更是世界第一品牌，圣元奶粉只是他旗下工业公司投资的一个非常小的业务版块，于是麦肯锡咨询公司建议索迪亚集团突出主业优势，才有了要退出圣元奶粉的决定。
那个时候，圣元奶粉品牌刚刚在市场立足，销量进入良性增长阶段，让张亮中途放弃，那绝对不可能，也不甘心： “那时候我30多岁，做圣元我不是为挣钱，想挣钱我做贸易公司就可以了。 挑战自己，收获另一种丰足。 可对方不理解啊，才干三年，刚有起色人就要撤，我坚决不能让圣元黄了。这不是我的风格。 ”
于是，霸气的张亮给了索迪亚1200万入股本金，全资收购了圣元。
“全资收购圣元后，我就想着要好好做，贸易事业我基本不关心了，圣元能否做好才是我真正的挑战。 ”于是，张亮决定破局原来的圣元管理模式，他深知自己对奶粉操盘不够专业，必须要聘请职业经理人来管理整个公司。
可是找来找去，也没找到合适的，最后他把目光锁定在公司的财务经理身上，让财务经理做总经理，张亮充当幕后战略布局者。 2003年，圣元奶粉销量节节攀升，优强和优聪两个品牌奶粉销售额做到了3个多亿。
2004年，虽然做到了上亿的销量，但是对张亮来说是远远不够的，在奶粉产业的红利期，市场潜能能爆发到更大，而圣元需要占据更多的市场份额。 而在销售团队的管理体系打造上也必须要标准化的模式进入，这需要外脑的补充和升级。
于是，张亮启动了咨询管理机构重新定位圣元发展战略，签订了“三年内业绩做到10个亿”销售管理合作协议，知人善用的战略格局，让圣元从2004年开始，进入了辉煌生长期，而张亮看似当起了“甩手掌柜”，但是其在人格魅力的显现上和超前的管理能力以及对乳粉市场的前瞻性让整个圣元团队在冲锋陷阵的同时真正发挥了其稳定军心和团队凝聚力的作用。
“从圣元出来的每个人对张总的评价非常高。 ”在圣元国际任职9年，从总裁助理到分公司总经理再到市场总监，郑国强对张亮的评价很深刻，“他是我职业生涯中的贵人，我对他很感恩。 除了对我，他对每个人都很宽容、平等和尊重，并擅长挖掘员工的潜能，在团队的激励和考核上，他很独树一帜，并懂得分享。 一个有格局的企业家都敢于创新和挑战自己，张总也不例外。 ”
如果说张亮对市场敏锐度和嗅觉度上胜人一筹，让他找准商业风口进行博弈，那善于挖掘人才，并“疑人不用，用人不疑”的心态才是真正决定了他能够在商业博弈中立于不败之地的原因。
圣元奶粉的销量2004年、2005年、2006年这三年销售额突破了10亿大关。 而在2007年，张亮开始接受管理营销团队，进行人才管理优化和营销优化，并在2007年把销售额干到了25.8亿。
此文为母婴前沿创始人包亚婷撰写的《乳业追梦人》书籍之“圣元张亮”三部曲之第一部。
