张亮：圣元蓄势，不争一时之快（二）
2019-08-15 09:49
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来源： 掌握了人才优势和渠道营销优势后，圣元计划在2008年把目标销售额定在40个亿，那个时候张亮是决定要冲一把的。“我们在2008年上半年已经有17亿的销售额，冲一冲完全有可能达到40个亿，这是一个新突破点，我当时很有信心的。”张亮表示。
不因幸运而固步自封，不因厄运而一蹶不振。真正的强者，善于从顺境中找到阴影，从逆境中找到光亮，时时校准自己前进的目标。
此文为母婴前沿创始人包亚婷撰写的《乳业追梦人》书籍之“ 圣元张亮 ”三部曲之第二部，也可点击回看《 》。
掌握了人才优势和渠道营销优势后，圣元计划在2008年把目标销售额定在40个亿，那个时候张亮是决定要冲一把的。“我们在2008年上半年已经有17亿的销售额，冲一冲完全有可能达到40个亿，这是一个新突破点，我当时很有信心的。”张亮表示。
但是在 2008年8月份，三聚氰胺事件爆发了，圣元也未能“幸免于难”，销售业绩一落千丈。事后张亮回忆“做奶粉事业不要冲，今天的中国企业好多都在冲，圣元怎么没动静？我是不动。我冲过，我知道，一冲就出事。怎么冲就怎么回去，要稳稳当当的走，伺机而动。”
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三聚氰胺事件爆发后，张亮决定进行产业重组，把国内的牧场、养殖场、干燥厂等全部卖掉。“从1999年我就开始布局全产业链，到2008年的时候已经非常完善了，包括生产设备和研发技术都非常领先，前后投了5个亿，那时候全进口现代化工厂就已经有两个了，都是年产量两万吨级别的，还有5000头大规模养殖厂等等，都是圣元独立投资。”
2008年9月之后，圣元奶粉不再启用国内原料，为了保证产品质量，圣元还启用了上百架飞机从国外运奶粉，那时候一架飞机一次只能运十吨，而圣元一个月就需要上千吨奶粉。但这并不是长久之计，为了更好地保证原料供应，2013年，圣元决定在法国投资建厂。
为了给圣元奶粉找到最优奶源，张亮和团队花了整整两年时间在世界各地寻找最优奶源带。
说到为什么要把工厂建在法国，张亮告诉笔者：以前在国内，乳清粉需要大量进口，奶源也需要进口，我们的核心资源一直把控在别人的手里，真的是太被动了。卡莱工厂的乳清粉和奶源我们全程自己把控，布列塔尼地区是奶牛的集中饲养带，是世界上优秀的奶源带之一，圣元法国工厂和当地农户合作社签约合作，保质保量，生产出来的奶粉通过海运最快21天就到国内港口，运气好的消费者还能买到当月生产的进口奶粉。
2016年9月28日，圣元法国工厂启动仪式上出席的中法双方代表
2016年9月，法国圣元工厂正式建厂投产，合作公司索迪亚集团每天为圣元工厂提供50公里以内的新鲜牛奶。每天都有800多个农户把8摄氏度的恒温牛奶经过三道第三方检测和工厂专业检测进入自动化生产车间。在圣元工厂，每分钟240罐奶粉，每年10万吨奶粉成罐发往世界各地。
任何合作及发展，都会遇到问题和挑战，遇到问题面对问题、解决问题是张亮的一贯作风。比如，和索迪亚公司的合作在奶源上也发生过分歧，为此让张亮苦恼不已。
索迪亚集团在法国有36个工厂，它是法国最大的奶牛合作社，它负责圣元工厂的奶源供应，但是如果让奶农合作社管理奶源供应量，而圣元掌控干燥车间，就会导致奶源供应和加工干燥之间协调难度很大，于是张亮思考：不如由奶农合作社一体化操作，圣元则专注婴幼儿配方奶的生产。最后张亮决定把奶源工厂交给索迪亚，留下了奶粉生产工厂。
这样奶源供应和奶粉生产分开并行的业务，终于保证了圣元法国奶粉工厂生产的正常运行，也同步保证了圣元奶粉的质量保证。这个方案实施以后，奶源供应很快进入了有序、保量、均衡的供应，张亮终于松了一口气。
目前，法国工厂产量做到了一年两万吨的奶粉产量，基本都销往国内，“我们主要保障国内的消费者能够喝到进口好奶粉，这是圣元的基本使命。”张亮表示。
2017年，张亮再次布局将韩国仁川作为分拨中心，把包装厂放在韩国，再通过跨境物流把圣元进口奶粉原装输送到国内，但是因为奶粉新政，这一计划被搁浅。为此张亮调整战略规划，决定把韩国的分拨中心改成一个婴儿奶粉生产工厂和一个干法制造工厂，把韩国仁川工厂锁定为出口基地，把圣元奶粉通过韩国基地包装后销往世界各地。2019年圣元奶粉的出口销量将达到1万吨。
除了奶粉品类，圣元也在其他品类做产业布局，张亮表示：“我希望圣元做到一百多个亿以后，其他产业还能跟上，未来的圣元应该是除了奶粉以外还有第二支柱和第三支柱产业，这样的圣元才是完整的。就比如雀巢，雀巢婴幼儿奶粉在全世界占比20%，但它1000多亿美金的销售额，婴幼儿奶粉只是占比到集团业务的一二百亿。这就是我心目中理想的圣元。”
2008年前圣元在奶粉市场是当之无愧的老大，其市场份额占到了13%，那时候在张亮的心里只有一个目标：不断地往前冲就对了。但是2008年后，乳粉市场的渠道模式发生了翻天覆地的改变，商超不再是渠道集散地，母婴门店如雨后春笋般兴起，而当时的圣元全国布局了12000个营养顾问和促销员，其中有8000个都在商超。
张亮预感到：这样绝对不行，必须要改变战略打法。从产业链区域到渠道战略布局转移，圣元用了整整6年时间。张亮笑言：“很多人都在寻思圣元在做什么？老骥伏枥，志在千里啊。到2014年，圣元营销终于全部转到母婴店，船大调头难，但是我有时间重新布局。”
“互联网信息传播的本质是碎片化的。一个企业即使突破了天，也不能垄断信息。差异化产品会越来越多，微商、直播销售、社群营销，这些新模式来临的时候，我们唯一能做的是理解他们的营销模式。一个产品打天下的传统理论，已经被今天的信息碎片化给肢解了。这是不可逆转的事情，因为科技越发达，特征显现会越突出。而这些东西的本质特征就是个性化。当年圣元做三四十个品牌进行定制营销就是基于这部分考虑，但是奶粉新政改变了这一个轨迹。即便如此，圣元目前也有12个配方注册品牌，三个工厂（法国卡莱工厂，青岛工厂还有内蒙古峰镇），9个品牌，外加3个特配粉。未来我们要做的是足够耐心，谋定而后动。”对此张亮表示。
2018年6月，圣元开始发力母婴新零售生态，启动了和微商运营公司先手科技的合作，并专门拿出旗下法国原装进口的液态奶——优博布瑞弗尼4段儿童配方奶交由先手科技进行全盘微商操作，计划打造第一个跨境微商项目。
为此，张亮表示：跨境电商改变了消费者购物习惯，而以消费者为主导的跨境微商，将给予消费者更大选择自由，不受时间和空间的限制，这些都是传统渠道无法做到的。圣元一直在创新，而且在低调地紧跟时代步伐，除却跨境微商的启动，圣元的野心还表现在抢夺配方液态奶的蓝海市场。
2019年5月，圣元正式推出优博布瑞弗尼3段幼儿配方液态奶，是圣元与索迪亚集团全资子公司candia合作生产。目前市场上针对3岁婴幼儿配方液态奶品牌只有美赞臣、妈咪爱和圣元，而圣元出品的这款配方液态奶是直接奔着消费者痛点去的，告别传统奶粉繁琐的冲调步骤，即开即喝，营养配比均衡，而且携带方便，非常符合90后消费主力军的健康诉求。
如果说营销整合将会成为圣元可以无限续命的杀手锏，那人才梯队的管理才是圣元能够掌握核心竞争力的真正优势。从2008年开始，圣元每年都招聘大量应届毕业生，最多一年招聘400人。为什么要招聘大学生？张亮给出了答案：“刚毕业的大学生就是一张白纸，我们可以全新打造。你看圣元人是什么特点，即使离开了圣元，也从来只说圣元的好，有人说圣元不好他就着急。在他们的心里，圣元yb亚博全站首页的文化就应该是那个样子，这是心理植入式模板” 。
这种心理植入式的“荣辱感”在湖南岳阳爸爸爱母婴连锁创始人唐利身上显现得很明显。“2000年我进入圣元，到2008年离开，这8年对我日后创办连锁店影响太大了。我回想起在江西做区域销售的时候，我跑了江西省80%的县城，并坚持每天要跑两个县城乡镇去做市场调研，那时候最辛苦的是挤大巴车和坐过夜火车，但我们一点都不觉辛苦，就觉得在圣元很有幸福感，很有斗志，想着要成为像张总那样的人。2004年安徽阜阳的大头娃娃事件中，我看到了张总亲自去阜阳做现场奶粉捐赠，并抱着因食用“空壳”奶粉成大头娃娃孩子做安慰的时候，我还是很触动的，圣元的社会责任感很强，而张总却是身体力行地去实践这种责任和担当，让我深刻感受到能在圣元工作是我的骄傲。”
“在乳粉行业，张总是个为数不多的优秀企业家。他有非常鲜明的个人ip风采，早在微博社交盛行的时候，他在微博上就有100多万粉丝，这点上很少有企业家能像他这样的。”母婴行业评论员年永威表示。“我毕业后就加入了圣元，经历了圣元在发展过程中的起起伏伏，但至今屹立不倒，这就是圣元的魅力所在。而且最让我认可的是没有一个乳粉企业跟圣元那样一直在不断创新和尝试，哪怕是试错了也会及时修正，这比很多企业怕失败不敢去试错更可贵。所以我坚信圣元一直以来就是一家非常优秀的企业。”
让人才找到“归属地”是圣元一直在做的事情，而把圣元打造成一个平台型企业一直是张亮的诉求和目标，他也说出了自己的心里话：“今天的圣元还依然做不到全方位地去覆盖整个渠道市场。90后，00后渐渐成为市场消费者的主导，这两个年龄段的个性化都非常强，以自我为中心，过去传统的管理方法已经不好使了。圣元目前锁定了两个方向群体，一个是消费者，一个是圣元的销售员，消费者需求一直为圣元紧抓的重点需求，而企业的市场销售也要去寻找挖掘终端需求进行人才定位和调岗，圣元需要年轻的销售去匹配这个时代文化特点，老业务员该退就退，该提供就提供，进行优化整合，掌握营销社会化需求，打造成为平台化企业是符合未来市场发展需求的。”
yb亚博全站首页的文化的本质就是创始人的性格，而张亮的言行举止已经深刻影响到圣元人的思维，这就是最好的引导教育。
预知后事如何，且听下回分解。
